放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語
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作 者： 三枝匡Tadashi SAEGUSA 譯 者： 蕭秋梅,黃雅慧 出版社： 經濟新潮社 出版日： 2012 年 06 月 11 日
內容簡介：
◆各界一致推薦日本暢銷二十年的商管經典，首度引進臺灣！
一位新官上任的經理人，如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力，在危懸一線的關鍵時刻，帶領團隊反敗為勝？
本書充滿商業實戰的臨場感、勇於挑戰的策略思考與心境轉折，一幕幕刻畫從經理人蛻變為策略領導者的1000天，輕鬆讀小說、深入學策略，是你了解策略的第一本書！
小從個人、大到企業，只要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？
一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。
策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？
本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。
事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。
作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。
一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！
【本書策略精華】
◎【選擇】定價策略的邏輯思考／經營的直覺並非天生／失敗也需要沙盤推演
◎【策略，首重簡單明瞭】以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略
◎【鎖定與集中】企業策略就是一種「鎖定」的道具／市場區隔的效果／執著的跟催
◎【三十世代的挑戰】人性與策略／在變化中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
【各界一致推薦】
◎元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
◎政治大學講座教授 司徒達賢
◎交通大學經營管理研究所教授 楊千
◎上銀科技股份有限公司總經理 蔡惠卿
◎悠遊卡股份有限公司董事長 劉奕成
◎波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理 徐瑞廷
◎城邦媒體控股集團首席執行長 何飛鵬
【好評推薦】
◎「本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。」——元智大學講座教授暨校聘教授許士軍
◎『任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙地讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場等「陰面」因素，對於策略抉擇所發生的作用。所謂「陰面」，並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素在複雜策略決策中的角色。』——國立政治大學講座教授司徒達賢
◎『作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻面臨重要決策過程中的策略思考與焦慮心情。這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然了解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」』——國立交通大學經營管理研究所教授楊千
◎「企業經理人可藉由本書的案例，重新檢視所屬部門或公司的組織能量，並讓自己學習內化而成為真正的策略領導者。如果你是新上任的事業部負責人，那麼，這是一本珍貴實用的參考書。」——上銀科技股份有限公司總經理蔡惠卿
◎「行動、改變、現在就改變，是握有一副好牌，卻不知道怎麼出牌的企業主，可以汲取的寶貴經驗——而那口井，就在這本書中。」——悠遊卡股份有限公司董事長劉奕成
◎「本書與市面上策略相關的書籍，有很大的不同。作者三枝匡以小說的手法，佐以理論的說明，真實呈現一位不熟悉產業、但是擁有扎實問題解決能力的年輕經營專業人士，如何抽絲剝繭，一步一步地將公司帶向成功的過程。全書不僅高潮迭起，更細緻描驀了關鍵問題的解決過程與主角的心路歷程，讓人想一口氣讀完。」——波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理徐瑞廷
序跋：
前言 日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
一九六○年代末期，在商業領域中創出史上第一個實際可行的「策略理論」者，是美國的管理顧問公司——波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）。
這個影響並不僅止於策略理論的範疇，甚至可以說，這是點燃美國的管理顧問業在一九七○年代開始出現巨幅成長的火種，出現員工人數高達數千人、分公司遍布世界各地的管理顧問公司，規模之大，儼然形成一個產業。
一九七○年代初，在這個可稱為「策略黎明期」的階段，我是第一位BCG在日本雇用的管理顧問，後來，從東京外派到位於美國波士頓的BCG總公司工作。
當時，美國的經營高層對BCG的企業策略理論所寄予的關心，足可以「狂熱」來形容。
位於波士頓郊區的鱈魚角（Cape Cod）是個高級渡假勝地，也以甘迺迪家族（Kennedy Family）的別墅而聞名。每當在這類地點舉行企業策略研討會時，雖然參加費用非常昂貴，但是，那些對於參加費用毫不以為意的美國頂尖企業的經營高層，仍不遠千里特地從美國各地飛奔前來，會場總是座無虛席。
一九六三年，布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）憑一己之力創立BCG。他是位高個子但乍看之下毫不起眼的人，而他就是企業策略理論普及全球的幕後推手。
韓德森的英文有著濃重的美國南方口音，加上說起話來細聲細語，身為日本人的我，有時聽不懂他說的話。然而，研討會的與會者中，也有些美國人似乎也和我一樣有相同的問題。每當韓德森站上講台開始進行簡報時，參加的經營高層們，總是如如不動地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句。
當韓德森的簡報結束時，整個會場就瀰漫著一股「哇！終於鬆了一口氣！」的氣氛，然後，就會像早就在等候這一刻來臨一般，此起彼落地爭相提問。在一來一往的問答中，我深切感受到稱霸世界的美國企業經營高層們的自信與驕傲。
然而，自此之後的二十年間，也就是在一九九○年代美國重振雄威之前，許多美國企業陸續在與日本企業的對戰中敗陣。不論是早在一九六○年代，就已造成美日貿易摩擦問題的纖維產業，或是鋼鐵、汽車、電子、半導體領域……，昔日有如巨人般矗立在我們面前的美國企業，陸續被日本趕上超前。
因為大顯身手、突飛猛進而建立起自信的日本人，在邁入一九八○年代後半時，甚至開始購併美國企業。當紐約地標之一——洛克斐勒中心（Rockefeller Center）落入日本人手中時，美國人這才覺悟自己竟已衰敗至此。當時甚至謠傳，克萊斯勒（Chrysler）被日本汽車廠商購併的日子，恐怕也是遲早的事情。
因此，自然也就出現「對於美國的經營者而言，策略管理到底是什麼？」之類的批判。也就是說，分析市場、解讀競爭對手的強項、弱點，再擬訂自家公司的策略等，美國經營階層爭相學習的企業策略管理，終究無法讓美國企業更強大；對此，大家開始進行一連串的批判與反省。
比方說，一九八○年代中期，就出現了這樣的看法。比方說，井然有序、合乎邏輯進而擬訂策略的做法，「對一般普通的美國企業未必奏效」（出自《企業進化論》，野中郁次郎著，原書名『企業進化論：情報創造???????』日本經濟新聞社，一九八五）；或是「以往美國在優勝劣敗的競爭原理中，一味追逐策略管理，但是，卻失敗了」（節錄自《網路時代的組織策略》，原書名『????—?時代?組織?略』，今井賢一等人合著，第一法規出版）。
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
然而，進入一九九○年代以後，日本的泡沫經濟崩潰，從極盛時期迷失在深邃黑暗的隧道裡。此時，歷經長久低迷的美國，卻早已建構起一個日本即使花費二、三十年，也無法輕易迎頭趕上的驚人強項。
這個驚人的強項，就是美國積極培育「策略家」。
如果以企業經營來看，目前日本企業正面臨嚴重的「管理人才匱乏」窘境。長久以來，集團主義（編按：人云亦云、沒有自我主張）一直是孕育出日本企業優勢的基礎。但是也正因如此，所以日本人鮮少有從年輕時就有刻意冒險的機會，一方面戰戰兢兢、步步為營，一方面逐漸累積管理經驗。
一九九○年代之後，許多日本企業的業績陷入低迷。明明最高經營階層的領導能力應扮演關鍵角色的時期已經來臨，但是，環顧公司內部，這才發現員工個人「管理經驗」極為薄弱。尤其是日本並沒有培養進行事業革新的「策略管理者」，這一點，更是逐漸明朗化。
即使觀察大企業以外的狀況，美國也有無數新興企業盛衰榮枯、不斷反覆。其中，創業第一年營收就超過百億日圓的新興企業，就像是理所當然似地被廣泛傳誦著。每當前往造訪這類公司時，往往是年輕的社長親自接待；這種情形如果以日本的常識衡量，會感到大吃一驚。
他們雖然年紀輕，但是，各個都不是經營企業的門外漢。創投企業大起大落的戲碼，帶給美國年輕人龐大的經營管理經驗。他們敢拎著一只皮箱就隻身前來日本，和日本企業平起平坐地一較高下。
如果日本和美國的職場工作者所累積的經營管理經驗總量，可以分別加以量化，兩者間的差異，絕非兩國的人口比或GNP比所能比擬。恐怕美國會比日本多個二、三十倍。而如果進一步把範圍限縮在二十歲到三十九歲的年齡層比較，想必兩者之間的差距更將高達數十倍。
創造經營know-how的管理顧問公司
自一九六○年代以來，美國的管理顧問公司就把日本式經營的想法或know-how轉移到美國，各自闡述成為獨到的手法或概念，進而發揚光大。在二次世界大戰後的美日競爭關係演變中，他們成為串聯兩國的幕後推手，暗地裡發揮著重大的功能。
這種情況，一直持續到他們將日系企業的經營手法充分消化吸收，到了一九九○年代，「日本第一」的神話破滅、美國人對日本失去關心為止。在此之前的三十年之中，對美國的管理顧問來說，日本是生意上可以拿來大舉促銷熱賣的素材。
而且，美國的管理顧問公司也開始在歐洲廣設據點，把日本轉移到美國的經營know-how或由此發展而出的新概念，向歐洲傳播。
事實上，並不單只有歐洲。美國的顧問公司也透過他們雇用的日籍管理顧問，把原本出自日本的經營手法、know-how或概念（有時巧妙包裝得像是純正的美國血統一般），從美國回銷日本。
而且，現在這股影響力已經完全跳過日本，擴及於亞洲。這三十年之內，他們的觸角已快速延伸至亞太地區等地。比方說，一開始BCG只在東京設立分公司，現在則擴展到首爾、香港、上海、曼谷、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、雪梨〔編按：二○一二年六月為止，BCG在亞太地區的據點還包括：臺北、北京、名古屋、新德里、孟買、清奈（Chennai）、奧克蘭、坎培拉、伯斯〕。麥肯錫（McKinsey & Company）除了前述地點外，在臺北和北京兩大華人重點城市設立分公司。〔編按：二○一二年六月為止，麥肯錫在亞太地區據點還包括：上海、香港、新加坡、首爾、曼谷、河內、吉隆坡、雅加達、馬尼拉、孟買、邦加羅爾（Bangalore）、清奈、戈剛（Gurgaon）、伊斯坦堡（Istanbul）、墨爾本、雪梨〕。
這代表什麼意義？這種現象類似在全球廣設的美國有線電視網（CNN），美國的「經營know-how的產業」所開發的經營概念，透過這類組織，散播到世界各國（一方面創造身為專家的高所得），並且藉由在地分公司吸取各國的企業資訊，穿梭在該公司遍布全球的組織網。
專家的工作，不分國籍。他們把客戶的利益列為優先，以此採取行動。所以，他們並非是刻意在為美國工作。然而，不可否認的，不知不覺中，藉由他們的活動，美系企業的經營手法與美式價值觀，逐漸滲透到全球企業經營者的內心和行動中。換句話說，系出美國的商業遊戲，一步步擴展到全球。
培育專家，是當務之急
如果要用一個關鍵字，表達日本和美國之間差距，那個字就是「專業主義」（professionalism）。在專家的養成層面腳步明顯落後的日本，在國家競爭力已經背負嚴重的障礙。
目前，企業經營所需的策略領導者明顯不足的現象已經檯面化，希望以新興企業取代大企業的嘗試，也進行得不順利。為何如此？因為嚷著要培養日本新興企業的只有學者、官僚、媒體與金融機構，但是，卻欠缺最重要的企業經營專家。更別提在專家的工作中，被公認最需要有本領的創投家（venture capitalist），可以說，日本只有一小撮的專家。
時代改變，再也不能對這個問題置之不理。
當日本企業試圖進行多角化經營或企業再造，而跨足前所未有的新領域時，需要的經營能力是勇於打頭陣，而且不斷往前進攻的領導家。而當人站上組織的頂端時，必須具備與以往截然不同的膽識。許多日本企業，已經暴露出這種人才基礎的淺薄。
如果社會或組織裡，專業主義的職業勢力過於龐大，就會為弱肉強食的法則所支配，人們的動向將會變得流動、短暫，貧富差距將會擴大。這種弊端在美國社會極為常見。所以，我認為如果日本過度依循美國的規則，日本很可能會喪失原本的優勢，墮落成一個總是緊跟在美國後面的跟屁蟲，永遠只是個非主流的「路人甲」。
相對地，如果日本無法對抗美國的專業主義，一直處在「路人甲」的狀態，這也會成為導致吃敗仗。目前，日本已經被逼進這樣的絕境了。日本企業如果不自我提升經營的專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略。
率先解決這個問題的企業，無疑地將成為二十一世紀的倖存者。年輕世代從中體驗到無形的管理know-how，十年之後將積累出即使其他企業想要急起直追也難以趕上的成果。
有臨場感的商戰全案例
如果有一天，公司突然要你坐上最高領導者的位置，你會怎麼做？如果你就是本書主角廣川洋一，突然被迫接下重責大任，不得不以策略家的身分在激烈的商戰中一決勝負，你會怎麼面對這個考驗？
或是，假設你離開公司自行創業，設立充滿夢想的創投企業，自己擔任社長，你要用什麼方法擬訂何種經營方針？
本書原本是以管理階層為對象舉行的策略訓練研討會教材，在鑽石出版社（Diamond）的支援下出版，進而再行修改成為本書。書中的相關依據是真實的案例，因為如果用虛構的故事進行策略訓練，就會變成只是遊戲；所以，市場狀況或競爭動向必須以事實為基礎的原始資料。
不過，身為管理顧問最重要的職業道德是不得洩漏客戶機密，甚至連客戶的公司名稱都不能告知第三人。所以，類似這種商業個案，幾乎都不會公開客戶資料與故事。本書是在取得關係人的理解和協助下撰寫完成，為了避免觸及商業機密，所以使用比較舊的案例，再配合二十一世紀的商業環境重新改寫而成。
為了讓故事具有臨場感，因此在背景上做了一些安排鋪陳。比方說，與母公司的第一鋼鐵、委託代理經銷的美國普羅科技公司（Protech，化名）之間的關係，以及廣川洋一的角色設定等，都做了改變。書中登場的企業、人物、產品等，都使用化名，對話內容也都經過重新組織，每一個人的發言並不是根據對談紀錄寫成。
不過，在策略上拿來做為問題設定的重要事實關係，全部都是真有其事。比方說，相當於醫療檢驗器材「朱彼特（Jupiter，化名）」的產品，推出第一年只賣出九台是事實。此外，當時的市占率、競爭對手的所作所為、普羅科技事業部業務員的人數或組織架構，也都是真實情節。廣川洋一向眾人宣布的目標銷售台數、擬訂新策略之前的時間變化或作業過程，也都是原汁原味的事實再現。
本書的個案定調為「全案例」，也就是說，與美國商學院慣用的個案教學或是學者撰寫的經營策略書籍裡的個案大異其趣。
一直以來，我對於商管個案的教材抱有強烈的不滿。一般來說，歷來的個案只有二種情形——不是因為寫得過於總體，以致凸顯不出經營者個人內心世界（像是身為決策者的苦惱）；要不就是極力將資訊控制在最少的程度，只寫出個案教材不可或缺的要件，導致內容枯燥無味。這種內容對於專收二十幾歲年輕學生的商學院學生或許還算新鮮，但是，對於工作經驗豐富的商務人士來說，這種搔不到癢處的個案讀起來味如嚼蠟。
而且，我也對少有專門為日本人撰寫的精彩企業策略個案這一點，感到不滿。一般單行本書籍或報章雜誌，刊登的文章大多是根據最終結果，對於經營者歌功頌德、錦上添花，卻很少以理論解析經營者在成功之前遇到的風險。因此，就在這樣的動機下，以小說體的全案例寫成本書。
打破競爭規則
如果要讓事業策略獲致成功，就必須打破業界視為理所當然的競爭規則。換句話說，事業成功的人，通常是由自己創造新的競爭規則；如果經營事業只是沿用目前市場上的競爭規則（也就是所謂的業界常識），老二永遠別想幹掉老大換人當家，老三也永遠只是個不痛不癢的角色而已。
本書中的主角廣川洋一，為了突破具有競爭優勢的對手重重阻礙，總是顯得苦惱不斷，一直努力設法想找出新的競爭規則。最後，他終於找到了，在不被看好的情形之下，打敗強勁的競爭對手。究竟其中隱含著什麼樣的策略know-how和問題點呢？故事即將開始，請各位讀者細細品味。
目錄：
◎前言：日本企業的弱點
‧美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
‧日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
‧創造經營know-how的管理顧問公司
‧培育專家，是當務之急
‧有臨場感的商戰全案例
‧打破競爭規則
◎第一章：決意展翅高飛
‧廣川洋一的決心
‧新日本醫藥的發展軌跡
‧第一鋼鐵參與出資
‧廣川洋一的苦惱
‧來自美國的訪客
‧小野寺向廣川挖角
‧【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任／策略理論有用嗎？／由上而下的美國企業／強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？／策略理論本身，其實並沒有什麼不好／不懂得如何運用策略理論的職場工作者／成為實戰的策略專家
◎第二章：空降部隊
‧沒有時間
‧事業的均衡性
‧工作的優先順序
‧員工的士氣
‧挖掘公司內部資料
‧普羅科技的市場地位
‧朱彼特的技術優勢
‧對於競爭對手的認知
‧放眼外部
‧【三枝匡的策略筆記】第三路線症候群
搶攻市占率、鞏固市場地位了嗎？／失敗，也有模式可循／建立競爭地位的假說／產品生命週期／事業的成長路線／再投資週期與企業活化／找到第三路線症候群的病灶／變動，才能刺激組織成長
◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
‧揪出滯銷的禍首
‧定價策略的邏輯思考
‧與客戶面對面接觸
‧廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
‧業務體制的優缺點
‧摸清楚競爭對手的實力
‧抓準行動的時程
‧【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從制訂目標開始／如何彌補落差？／經營的直覺，並非與生俱來／失敗的經驗與經營的因果定律／失敗，也需要沙盤推演／撰寫成功的劇本／公司的體質與規畫／說到做到的執行力
◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
‧暫時的沉默
‧逆轉勝的預感
‧新想法的線索
‧真正的問題是什麼？
‧確立領導地位
‧邁入「思考的團體」之列
‧人性的試煉——內部糾葛衝突
‧逼宮——與老會長直接談判
‧【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略／「策略領導者」的實戰條件／策略，力求簡單明瞭
◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
‧臨門一腳
‧鎖定攻擊目標
‧市場區隔
‧市場區隔的魅力所在
‧最後的區隔作業
‧業務進度跟催系統
‧上場打仗
‧【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具／市場區隔的效果／市場區隔的簡單性／市場區隔與「理所當然」的連鎖反應／執著的跟催
◎第六章：大獲全勝
‧勝利的時刻
‧出現勁敵
‧市占率的逆轉
‧普羅科技的成長
‧擺脫階級制的束縛
◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略／在巨變中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
◎作者後記
專業公司的特性／為什麼很難培育專家？／創造性的問題／廣川洋一，就是我的實際寫照
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